Modelos de gestión del conocimiento

 Modelos de Gestión del Conocimiento

 En la construcción de un prototipo que representa la gestión de la información y el conocimiento que se genera en una organización, existe la necesidad de conocer, entender y aplicar conceptos y aportes que brindan modelos de gestión, en donde se agrupan en tipos de acuerdo con su metodología, objetivos, participantes, etc.

Modelo de crecimiento de conocimiento Kogut y Zander (1992)

Este modelo fue propuesto por Kogut y Zander (1992) es un modelo dinámico de crecimiento del conocimiento de la empresa. Según los autores los individuos poseen el conocimiento pero adicionalmente estos individuos pertenecen a una comunidad social que puede ser un grupo, una organización o una red en la cual cooperan mutuamente. El conocimiento en las organizaciones se divide entre información o conocimiento declarativo y "know-how“o conocimiento de proceso como se observa en la figura 3, el cual es el marco básico para poder explorar cómo el conocimiento es recombinado a través del aprendizaje tanto interno (reorganización o accidente) como externo (adquisición o joint venture), dando lugar a lo que ellos llaman capacidades combinativas. A través de estas capacidades, la organización genera nuevas aplicaciones a partir del conocimiento existente, 29 que darán lugar a mejores oportunidades tecnológicas y de organización y, consecuentemente, a mejores oportunidades de mercado. Figura 3 Modelo de crecimiento de conocimiento. 23. Tomado de “Knowledge of the firm, combinative capabilities

Modelo de transferencia y transformación de conocimiento

 Este modelo fue propuesto por Hedlund (1994), analiza la transferencia y transformación de conocimiento haciendo énfasis en como el conocimiento creado es transformado y difundido a toda la organización. Dicho lo anterior el modelo se basa en una distinción entre conocimiento articulado y tácito. El conocimiento tácito indica el conocimiento intuitivo, no verbalizado o que no es posible verbalizar. El conocimiento articulado es aquel que puede especificarse verbalmente, por escrito o en programas informáticos. La aplicación de este método aborda la interacción entre conocimiento articulado (conocimiento explícito) y conocimiento tácito en cuatro niveles diferentes de agentes de conocimiento: individuo, pequeño grupo, organización y dominio interorganizativo.

De acuerdo al modelo la articulación e internalización cuya interacción es la reflexión (los procesos son ilustrados mediante flechas verticales). La articulación se refiere a la conversión del conocimiento tácito en articulado o explícito y tiene lugar en los cuatro niveles de agentes. Este proceso es esencial para facilitar la transferencia de información pero también para su expansión y mejora. La internalización aparece cuando el conocimiento articulado se convierte en tácito. Es necesaria porque economiza recursos cognitivos limitados, perceptuales o coordinativos. La interacción entre el conocimiento tácito y articulado da lugar a la reflexión. Extensión y apropiación que constituyen conjuntamente el diálogo (flechas horizontales). La extensión es la transferencia y transformación de conocimiento desde bajos a altos niveles de agentes, en forma tácita o articulada. La apropiación es el proceso inverso como, por ejemplo, cuando la organización enseña a nuevos empleados sus productos y les impregna de la cultura corporativa. El diálogo es la interacción entre la extensión y la apropiación. Asimilación y diseminación hacen referencia, respectivamente, a las importaciones y exportaciones de conocimiento del entorno.

Modelo Navigator de Skandia

 Este modelo fue propuesto por Edvinsson (2004). La principal línea de argumentación de Leif Edvisson es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que descompone en bloques). En la figura 5 se observa el esquema de valor de mercado propuesto por Skandia

Capital Humano. Conocimientos, habilidades, actitudes,... de las personas que componen la organización. Capital Estructural Integrado por tres elementos Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de conformar equipos mixtos). Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla

Capacidad de Innovación.

Posibilidad de mantener el éxito de la empresa a en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios Figura 6: Navigator de Skandia, Tomado de “El Capital Intelectual”, por Edvinsson y Malone (2004) De acuerdo a la figura 6, el triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad. El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano. Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad y facilidad de medición.

Modelo de gestión del conocimiento de Kpmg Consulting Tejedor y Aguirre, 1998 (en Carballo, 2006)

El modelo de Gestión del Conocimiento de Tejedor y Aguirre de K.P.M.G Consulting, se apoya fundamentalmente en dos aspectos: • Los factores que condicionan el aprendizaje 33 • Resultados esperados del aprendizaje. De lo anterior podemos inferir que este modelo se centra en el aprendizaje organizativo, el cual podemos definir de la siguiente forma: El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El Aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. De tal forma, se busca establecer en la organización los factores que coadyuvan al éxito del proceso de aprendizaje, para sustituir aquellos análogos que entorpezcan esta actividad; y obtener una organización con características aptas para el mercado contemporáneo. Las primeras consideraciones del modelo van dirigidas hacia: Cultura, estilo de liderazgo, estructura, gestión de las personas, estrategia y sistemas de información y comunicación; que en todo caso son elementos que afectan la actuación de la organización, y por ello su aprendizaje. Considerando a la capacidad de aprendizaje de la organización como una abstracción, esta solo aprenderá en la medida en que las personas y equipos que estos integran estén en capacidad y disposición para hacerlo. Otro de los conceptos asociados a este modelo es el de gestión de las personas o recursos humanos, el cual es el proceso donde se crean las condiciones adecuadas para que las ideas fluyan y los individuos se sientan motivados a aportar sus conocimientos a la organización, estableciendo unas políticas de desarrollo que permitan que esto sea posible. Esto se logra a través de distintos medios, como por ejemplo la formación continua del personal o la celebración de encuentro o “comunities” en los que distintos grupos de personas comparten su conocimiento. 34 Por otra parte, el pensamiento sistémico constituye la base sobre la que se sostienen las organizaciones inteligentes, es necesario desarrollar este tipo de pensamiento ya que permite ver la totalidad en vez de las partes. Debido a la cantidad de información que hoy se genera, es necesario utilizar el pensamiento sistémico como una vía para trascender y aprender del cambio. Sugiere entonces el modelo, que la organización establezca los siguientes parámetros para el éxito en el proceso de aprendizaje: 

• -Responsabilidad de cada individuo sobre el futuro, entendida como proactividad. 

• -Disposición para objetar los paradigmas. 

• -Enfoque sistémico de las actividades realizadas. 

• -Propensión a establecer relaciones de causa y efecto. 

• -Capacidad para trabajo en equipo. 

• -Alineación de los objetivos. 

• -Propensión a aprender de la experiencia. 

• -Generación de una memoria organizacional. 

• -Captación del conocimiento externo. 

• -Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión de conocimiento. 

El Modelo de Gestión del Conocimiento de Tejedor y Aguirre de K.P.M.G. Consulting es sistemático, en tanto funciona como un sistema complejo, donde las influencias ocurren en todos los sentidos, en que obviamente las partes interactúan para la consecución de fines. De allí que se insista en que su accionar es sistémico. Por tanto, los aspectos abordados como conceptos básicos, se relacionan estrechamente entre sí. 35 Habría que señalar, el necesario compromiso firme y consciente de la totalidad de la organización, y especialmente de los líderes con el aprendizaje de manera continua y en todos los niveles. Por otra parte es estrictamente necesario el desarrollo de las infraestructuras que condicionan el accionar de la organización y la actitud y aptitud de las personas y grupos que le componen; para propender el cambio continuo. En la figura 7, se ilustra la interrelación entre conceptos Figura 7: Vista de interrelación entre conceptos, Tomado de “Innovación y Gestión del Conocimiento” por Tejedor y Aguirre (1998), en Carballo, R. (2006) Los factores que intervienen activamente en el aprendizaje en una organización son: la existencia de un claro compromiso nítidamente liderado por la dirección de la empresa, que habrá asimilado la necesidad de la gestión del conocimiento para cumplir con los objetivos de la empresa; la existencia de climas que fomenten el aprendizaje, pues los miembros de la organización deben estar situados en un ambiente que favorezca la formación y el intercambio de experiencias; y la existencia de unas infraestructuras que permitan que la empresa funcione óptimamente en todos sus aspectos: dirección, producción, recursos humanos. Como fruto de este conocimiento adquirido, podemos hacer una relación de resultados que deben ser 36 fácilmente palpables: la evolución y flexibilidad de la empresa, la mejora en la calidad, así como el desarrollo personal y profesional de sus empleados. KPMG es un modelo que se centra en la forma que debe tener la estructura organizacional para una adecuada Gestión del Conocimiento. Este modelo es complementario a los otros modelos existentes debido a que plantea que la estructura debe cumplir ciertos requisitos para que los conocimientos y su gestión tengan éxito. El proceso del conocimiento es un proceso cíclico y continuo en el que se debe prestar atención a las personas y la forma en que ellos adquieren conocimiento tanto del exterior como de experiencias en la misma empresa. Este proceso de aprendizaje implica el desarrollo de mecanismos adecuados para obtener el máximo provecho de la creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación de estos conocimientos tanto de las personas hacia la organización como de esta última a las personas. El modelo presenta como factores condicionantes del aprendizaje, los siguientes: 1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, el cual aumenta la capacidad creativa, además este debe ser continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos. 2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, 37 captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: 

• La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). 

• La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales). 

• La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo). 

• La capacidad de trabajo en equipo. 

• Los procesos de elaboración de visiones compartidas. 

• La capacidad de aprender de la experiencia. 

• El desarrollo de la creatividad. 

• La generación de una memoria organizacional. 

• Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. 

• Mecanismos de captación de conocimiento exterior.

• Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, 38 3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Modelo Andersen (Andersen, a. 1999) Andersen (1999),

reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. Desde la perspectiva individual, el modelo integra la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Mientras que desde la perspectiva organizacional, señala la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado. Ambiente de aprendizaje compartido (Sharing Networks): acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas. Conocimiento “empaquetado”: La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: las mejores prácticas globales, metodologías y herramienta. En la figura 8 se ilustra el modelo de Andersen.

Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)

 Es el modelo más conocido y aceptado de creación de conocimiento organizativo, y se basa en afirmar que la única fuente duradera de ventaja competitiva es el conocimiento. El conocimiento se genera a través de procesos de aprendizaje, un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada persona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje individual como el proceso de adquisición y almacenamiento del conocimiento que tiene por objeto incrementar la capacidad del individuo. El modelo presta mucha atención al proceso de creación de conocimiento y distingue dos tipos de conocimiento: • Conocimiento explícito: aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido • Conocimiento tácito: aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito.

La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversión de conocimiento y esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a Tácito), Exteriorización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e Interiorización (de Explícito a Tácito). Este modelo se ilustra gráficamente en la figura 9. La interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el nivel individual y son unos cuantos individuos que desempeñan los cargos o el papel más importantes. Hay que insistir que de por sí misma las organizaciones no pueden crear conocimiento sin los individuos, pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, (espiral).